Markenbildung durch Gründer
Markteintritt
Besser als der deutsche Begriff 'Gründer' kennzeichnet der im angelsächsischen
Sprachraum benutzte und aus dem französischen stammende Begriff 'Entrepreneur'
die Situation des Existenzgründers. Entrepreneur bezeichnet den Versuch
des Markteintritts und somit die Hauptaufgabe des Gründers.
Viele Gründungshilfen, wie sie durch Berater oder öffentliche
Förderinstitutionen gegeben werden, geben unterschiedlichste Hilfe
bei der Organisation des Aufbaus eines neuen Betriebes. Im Regelfall wird
dem Gründer wenig oder gar keine Unterstützung bei der Gewinnung
von Kunden gegeben. Was aber nützt eine ausgefeilte Umsatz- und Ergebnis-
sowie Liquiditätsplanung, wenn es dem Gründer nicht gelingt,
die für ihn lebensnotwendigen Kunden in relativ kurzer Zeit zu gewinnen?
In Tabelle 1 sind einige Stärken und Schwächen aufgeführt,
wie sie ein potentieller Kunde für einen durchschnittlichen Gründer
einschätzen mag. Es ist deutlich erkennbar, daß der Gründer
starkes Interesse daran haben muß, den potentiellen Kunden davon
zu überzeugen, daß die genannten Schwächen für ihn
nicht zutreffen. Er benötigt dringend Referenzen, um die Qualität
seiner Arbeit nachzuweisen und die Bedenken des potentiellen Kunden hiermit
zu zerstreuen.
Wie soll der Gründer ohne Referenzen an Erstkunden kommen? Wie
kann er nach Gewinn der ersten Kunden möglichst schnell, möglichst
viele weitere potentielle Kunden von seiner Leistungskraft überzeugen?
Franchising als Markenteilnahme
Der Inhaber und Betreiber eines Restaurants, welches nach den Vorgaben
der Franchisekette "Mc Donald" geführt wird, hat bereits am Eröffnungstage
eine Mehrheit von ‚Altkunden‘, die genau wissen, welche Erwartungen sie
an das neu eröffnete "Mc Donald" – Restaurant stellen dürfen.
Der Inhaber hat jegliche Gestaltungsmöglichkeit bei seiner Speise-
und Getränkekarte und auch bei der Innenausstattung des Restaurants
an den Franchisegeber übertragen. Dafür braucht er keine Durststrecke
zu überwinden, um sich einen eigenen Kundenstamm aufzubauen. Er kann
von Anfang an mit einer Auslastung seiner Kapazitäten rechnen und
hat somit sein Gründungsrisiko minimiert.
Stärken |
Schwächen |
Motiviert |
Anfänger |
Flexibel |
Kein Qualitätsbewußtsein |
Preisgünstiges aktuelles Know-
How (von Hochschule, bei EDV) |
Keine bewährten Mitarbeiter
(hohe Negativquote zu erwarten) |
|
Geringe Personaldecke
(hohe Abwicklungsrisiken) |
|
Geringe Finanzdecke |
Tabelle 1: Einschätzung
von Gründern durch ihre potentiellen Kunden
Die Ursache für diese spontane Erschließung eines Marktanteiles
liegt in der Bekanntheit der Marke "Mc Donald". In dieser Restaurantkette
wird die Qualität und Ausführung strengstens vom Franchisegeber
kontrolliert. Hierdurch wird sichergestellt, daß Kunden in einem
"Mc Donald" – Restaurant keine unliebsame Überraschung erleben. Ausrutscher
in der Qualität würden sehr schnell die gesamte Marke schädigen.
Der Erfolg beruht gerade darauf, daß die Kunden mit blindem Vertrauen
ein "Mac Donald" – Restaurant betreten können und dort die erwartete
Leistung erhalten.
Wir kennen alle den Umgang mit Marken aus unserem persönlichen
Konsumverhalten. So gibt es Konsumenten, die beim Kauf der Videokamera
z. B. zu Sony greifen und sich hierbei einfach auf ihre Einschätzung
eines sehr guten Preis – Leistungsverhältnisses dieser Marke verlassen.
Das erspart Ihnen das langwierige Studium von Testberichten (insbesondere,
da deren Ergebnisse auch nicht immer zuverlässig sind). Andere kaufen
nach Jahren oder Jahrzehnten bei der Wiederanschaffung ein Auto oder auch
eine Waschmaschine des alten Herstellers.
Gründer in Qualitätsmarke
Durch die Teilnahme an einer bekannten Marke kann der Gründer sein
Problem lösen und frühzeitig Neukunden gewinnen. Er wird diese
Kunden nicht aufgrund des Namens seines Unternehmens gewinnen, da er selbst
ja noch unbekannt ist. Wenn die Kunden eine Kaufentscheidung für ihn
fällen, dann deshalb, weil sie gute Erfahrungen mit der Marke haben
oder sich aufgrund des guten Rufes der Marke für sie entscheiden.
Da es neben den bekannten Franchisingangeboten kein Markenunternehmen
gibt, in das sich die Gründer verschiedenster Branchen einkaufen könnten
(wozu auch meist das Geld fehlt), wird hier über die Entwicklung einer
derartigen Marke nachgedacht. Nachfolgend einige der Forderungen, die zu
erfüllen sind:
-
Ein System muß gewährleisten, daß die Qualität der
gelieferten Dienstleistungen und Produkte stets dem hohen Standard der
Marke entspricht.
-
Schwarze Schafe, die mit dem guten Namen der Marke Aufträge erhalten
wollen, aber dann minderwertige Qualität abliefern, müssen umgehend
abgemahnt und im Wiederholungsfall ausgeschlossen werden.
-
Die Kunden müssen Gelegenheit erhalten, bei einer zentralen Reklamationsstelle
die Einhaltung des Qualitätsversprechens der Marke erfüllt zu
bekommen.
-
Die Lieferungen und Leistungen der Gründerunternehmen sollten Garantien
zur Qualitätserfüllung beinhalten. Dies sollte bei der Unternehmensfinanzierung
frühzeitig berücksichtigt werden.
Zunächst soll diskutiert werden, wie die Kooperation von Gründerunternehmen
zu strukturieren ist. Die Anleitung hierzu läßt sich in dem
Trend zur Aufteilung in kleinere Geschäftseinheiten finden, der sich
seit Jahren in der Industrie vorsetzt.
Moderne Unternehmensorganisationen
Viele Großunternehmen haben sich in den vergangenen Jahren in kleinere
Unternehmenseinheiten aufgeteilt. Allerdings blieben der eingeführte
Markenname und die Finanzkraft des großen Unternehmens erhalten.
Ein wesentlicher Aspekt dieser Änderungen ist in den Abbildungen
1 und 2 dargestellt . In der ersten Abbildung ist schematisch die bisher
übliche Hierarchiepyramide von Unternehmen dargestellt. Wesentlich
hierbei ist, dass die Mitarbeiter auf Ihre Vorgesetzten ausgerichtet sind.
Von denen erhalten Sie Ihre Bewertungen, Basis für Entlohnung und
einen möglichen Aufstieg im Unternehmen. Die 2. Abbildung zeigt die
umgekehrte Hierarchiepyramide, bei denen die Mitarbeiter in erster Linie
auf ihre Kunden ausgerichtet sind. Ihre Tätigkeiten konzentrieren
sich auf die Kunden und von denen erhalten sie ihre Bewertungen und ihren
Lohn für geleistete Arbeit.
Der wesentliche Unterschied zwischen beiden Bildern ist, dass im zweiten
Bild die Mitarbeiter von der nächsten Leitungsebene wie Kunden behandelt
werden. Entsprechend den Grundsätzen eines modernen Marketings müssen
sich die Vorgesetzten für die Kunden Ihrer Kunden interessieren. Der
Erfolg Ihrer Mitarbeiter bei den Kunden ist auch Ihr Erfolg. Das zweite
Bild ist hier nur zur Vereinfachung als Pyramide beschrieben. Es ist besser
als ein Netzwerk darzustellen. Im Netzwerk herrschen Regeln von Angebot
und Nachfrage; d. h. die Zusammenarbeit ist freiwillig und oftmals nur
für die Projektlaufzeit angelegt. In der ersten Leitungsebene sind
Spezialisten, die für eine Gruppe der Mitarbeiter Aufträge zu
Marketing, Finanzbuchhaltung, EDV usw. bearbeiten, bzw. die Mitarbeiter
hierzu anleiten. Derartige Aufträge können durchaus zu einer
mittel- und langfristigen Zusammenarbeit führen. Eine derartige Struktur
kann auch als prozessorientierte Unternehmensstruktur bezeichnet werden.
Bei dieser werden von Einzelnen oder Gruppen spezielle, auf Ihren Qualifikationen
beruhende Dienstleistungen oder Produktlieferungen für die Kunden
erbracht.
Zum vertieften Verständnis dieses Bildes ist hier noch eine zwangsläufig
aufkommende Frage zu beantworten: Wenn in der ersten Leitungsebene Spezialisten
sitzen, wo bleiben dann die Führungskräfte? Deren Rolle liegt,
wie der Name schon sagt, nicht in der Anwendung spezieller Fachkenntnisse,
sondern sie sind die dem Management 'Berichtenden', d.h. die für den
Prozeß Verantwortlichen der Organisationseinheit. In Abbildung 2
würden sie sich als 'Primus inter pares' in
der Ebene der Mitarbeiter wiederfinden.
Abbildung 1: Hierarchiepyramide im klassischen Unternehmen
Abbildung 2: Umgekehrte Hierarchiepyramide im modernen kundenorientierten
Unternehmen
Abbildung 3: Die drei Dimensionen einer Unternehmensorganisation
Die beiden Darstellungsformen lassen sich zusammenführen, wenn
die Pyramide nicht als ebenes, sondern als räumliches Gebilde betrachtet
wird. In Abbildung 3 sind die 3 Parameter einer derartigen Unternehmensstruktur
aufgeführt.
In Abbildung 1 wird in der Hierarchie im wesentlichen der Anstieg der
Führungsverantwortung gezeigt. Den wirklichen Anforderungen eines
Unternehmens dürfte am ehesten eine Matrix-Struktur entsprechen, in
der jeder Mitarbeiter eine Anleitung von einer Führungskraft und von
speziellen Fachleuten erhält. Für die speziellen fachlichen Kontakte
eignen sich zeitlich befristete Projektteams.
Es bleibt festzuhalten, dass die beiden Hierarchiepyramiden somit zwei
unterschiedliche Sichten einer ähnlichen Unternehmensstruktur darstellen
können. In Abbildung 2 sind die Mitarbeiter allerdings vorrangig auf
ihre Kunden ausgerichtet und dort holen sie sich ihren Erfolg oder Mißerfolg
ab. Die Mitarbeiter können in einer derartigen Struk-tur nur mit einem
hohen Grad an Selbst-verantwortung und Selbst-or-ga-ni-sa-tion bestehen.
In einer derartigen modernen Struktur ist es dann folgerichtig und
üblich, wenn die Prozeßebene in autonome GmbHs aufgeteilt wird.
Diese einzelnen Unternehmen bedienen dann selbst ihre Kunden mit der Flexibilität
und Kundenorientierung, wie sie bei KMU üblich ist. Die Vorteile des
großen Markennamens und die Finanzkraft des Großunternehmens
bleiben hingegen gewahrt.
Als Beispiel dieser Entwicklung sei ABB, das aus der schwedischen Asea
und der schwei-zerischen Brown Boveri durch Fusion entstandene Großunternehmen,
genannt. Es hatte sich vor etwa 10 Jahren in kleine Unternehmen aufgeteilt.
Heute gibt es etwa 1300 ABB-Unternehmen weltweit. Bei ABB gibt es ein weiteres
interessantes Phänomen. Sie hat in verschiedenen Ländern auch
Fabriken, die am Weltmarkt in Konkurrenz zueinander auftreten. So kann
es passieren, daß bei z. Bsp. einem indischen Kraftwerksbetreiber
3 ABB Vertreter hintereinander auftreten und sich um den gleichen Auftrag
bemühen. Auf diese Weise hat ABB einen natürlichen Selektionsmechanismus
'eingebaut', Es werden sich die Fabriken aus dem internationalen ABB-Firmenverbund
durchsetzen, die in der Summe der Standortvorteile am stärksten sind.
Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, daß diese sich dann auch gegen die
externe Konkurrenz durchsetzen können.
Abschließend bleibt noch zu erwähnen, daß seit einigen
Jahren für moderne Unternehmensstrukturen auch der Begriff des 'fraktalen
Unternehmens' eingeführt wurde. Hiermit ist die Aufteilung
größerer Unternehmen in kleinere selbstregulierende Unternehmen
gemeint. Charakteristisch ist die selbstähnliche Struktur zwischen
der großen übergeordneten Organisation und der untergeordneten
kleineren Organisation. Beide haben Funktionen wie Marketing, Vertrieb,
Personalwesen, F&E usw.
KMU - Netzwerk und Markenbildung
Wenn Großunternehmen durch Umorganisation auch von den Vorteilen
der KMU partizipieren wollen, warum sollen dann KMU nicht auch die Vorteile
der Großunternehmen anstreben?
Die großen Unternehmen haben im wesentlichen folgende Vorteile
gegenüber KMU:
Markenbekanntheit und Marktmacht: Nach Jahren oder Jahrzehnten am Markt
und/oder nach intensiven Werbekampagnen hat die Marke bei der Käufer
- Zielgruppe einen hohen Bekanntheitsgrad. Die Käufer werden hier
viel eher eine Kaufentscheidung fällen als bei einem unbekannten Anbieter.
Dies kann bis zur Bildung von faktischen Monopolen führen.
Finanzkraft und zentrale Strategie: Die Unternehmenszentrale gibt die
Strategie für die Entwicklungsrichtung der Unternehmensgruppe vor.
Hiermit können die als aussichtsreich beurteilten neuen Geschäftsfelder
zielstrebig entwickelt werden. Unternehmen der Gruppe aus 'alten' Wirtschaftsbereichen
werden ohne Zukunftsinvestitionen 'gemolken' um die Erträge
in neue Unternehmen und neue Technologien und Dienstleistungen zu investieren.
Attraktivität für Personal: Befragungen bei Hochschulabsolventen
(aus den infrage kommenden Fachbereichen) zeigen einen mehrheitlichen Wunsch
zur Mitarbeit in international tätigen Großunternehmen. Diese
können von den Absolventen die Besten auswählen und andere Unternehmen
müssen sich mit dem Rest begnügen.
Derartige Vorteile sollten auch erreicht kön-nen, wenn mehrere
KMU sich zu größeren Einheiten zusammenschließen. Der
Aufbau einer gemeinsamen Marke, bei der die Kunden aufgrund guter Erfahrungen
wiederholt kaufen, bzw. bei der Erstkunden ihre Kaufentscheidung aufgrund
eines guten Rufes der Marke kaufen, erfordert eine hohe Disziplin aller
Beteiligten bei der Erfüllung des Qualitätsversprechens der Marke.
Bereits wenige 'schwarze Schafe' im Firmen-verbund können den Ruf
der Marke nachhaltig ruinieren. Somit ist eine starkes zentrales Qualitätsmanagement
notwendig, um den gemeinsamen Qualitätsstandard aller teilnehmenden
Unternehmen entwickeln und aufrechterhalten zu können.
Gemeinsame Strategien zur Erschließung neuer Geschäftsfelder
sind bei kooperierenden KMU ebenfalls gut möglich. Einzelne Mittelständler
können auch aus ihrem bestehenden Geschäft heraus neue Unternehmungen
beginnen und hierfür Partner aus dem Unternehmens - Netzwerk anwerben.
Die Attraktivität für die Mitarbeiter steigt, wenn die Unternehmen
des Netzwerkes ein gemeinsames Konzept zur Personalförderung haben.
Personalrotation und Weiterbildungsveranstaltungen sollten ebenso ermöglicht
werden, wie zentrale Personalpools in Leiharbeits- und Beschäftigungsfirmen,
bzw. längerfristige Zusammenarbeit mit freien Mitarbeitern und Beratern.
Gründer - Qualitätsverbund
Ein Zusammenschluß von Firmen kann auch mit Gründungsunternehmen
realisiert werden.
In Abschnitt 4 wurde zur Organisationsstruktur der Abbildung 2 angemerkt,
dass diese nur mit Mitarbeitern erreicht werden kann, die einen hohen Grad
an Selbstverantwortung und Selbstorganisation entwickelt haben. Dies sind
aber die seit langem selbstverständlichen Eigenschaften, mit denen
Selbständige ausgestattet sein müssen. Demnach sollten diese
gegenüber Mitarbeitern aus hierarchischen Unternehmensstrukturen deutliche
Vorteile haben, wenn es gilt, die moderne Unternehmensstruktur von Abbildung
3 aufzubauen.
Abbildung 4: Organisationstruktur des Verbunds von Kleinunternehmen
Der Verbund von Kleinunternehmen kann in seiner Struktur der eines modernen
Groß-unternehmens, daß sich in kleinere Unternehmenseinheiten
aufgeteilt hat, sehr ähnlich sein. Abbildung 4 zeigt, wie die Kleinunternehmen
sich im Verbund auf ihre Kunden konzentrieren können, unterstützt
von Spezialisten und Beratern, deren Kunden sie sind, und von einer zentralen
Koordinationsstelle.
Ein derartiger Verbund von Gründern erscheint geeignet, um dem
in Tabelle 1 dargestellte Problem von Gründern wirksam entgegenwirken
zu können. Den Gründern fehlen die Referenzen vorhandener Kunden
und somit ist es für potentielle Neukunden ein erhöhtes Risiko,
bei den Gründern zu kaufen. Wenn es den Gründern gelingt, ein
glaubhaftes Qualitätsversprechen abzugeben und den Kunden hierfür
auch bestimmte Garantien geben zu können, dann ist die Hürde
für den Erstkauf wesentlich niedriger gelegt. Die Gründer sollten
dann zu Beginn ihrer Unternehmung auch solche Kun-den gewinnen können,
die ansonsten wegen der Qualitätsrisiken vom Erstkauf, bzw. Erstauftrag
absehen würden.
Zur Realisierung der Gründer-Qualitäts-verbunds dienen folgende
Leitideen:
Der Gründer ist ‘Eigentümer seines Geschäftsprozesses’,
aber er ist nicht völlig auf sich allein gestellt. Er kauft über
die Zentrale des Qualitätsverbundes Leistungen ein, zu Anmeldungen,
Einkauf, Steuer, Buch-führung, Personalsuche u. -verwal-tung, Qualitätsmanagement,
Marketing, Werbung usw.. Der Gründer verzichtet dafür, ähnlich
wie beim Franchising, auf einen Teil seiner Selbständigkeit und läßt
sich in eine größere Organisation einbinden.
Der Qualitätsverbund entwickelt ein Qualitäts-Regelwerk mit
enger Anbindung an die Vorschriften der ISO 9000 ff. Mit einer gemeinsamen
Corporate Identity, d. h. einem wiedererkennbaren äusseren Erscheinungsbild
wirbt der Qualitätsverbund und seine Mitglieder in Medien und bei
Angeboten.
Die Zentrale hat ähnliche Aufgaben, wie die Leitung und die Stabsabteilungen
eines größeren Unternehmens. Sie wird allerdings auch teilweise
am Erfolg ihrer Gründer gemessen, d.h. die Zahlungen der Gründer
hängen stark von deren Erträgen oder Umsätzen ab (Genaueres
ist im Einzelfall auszuhandeln).
Einige Elemente des Systems:
-
Qualitätssicherungs-Schulungen für Grün-der und Kleinunternehmer
-
regelmäßige Arbeitsgruppen mit Teilnehmern der Unternehmen
-
individuelle Festlegungen zur Qualitätssicherung der Gründer
-
Qualitätssicherungsbeauftragter
-
zentrale Reklamationsstelle
-
Qualitäts-Aufbauorganisation wie im prozeßorientierten Unternehmen
(kundenauftragsorientierte Prozeßorganisation) - Der Gründer
kauft Leistungen von der Zentrale und von internen und externen Unternehmen
und Beratern. Es besteht ein internes Kunden-Lieferanten-Prinzip im Verbund.
-
Für die Teilnehmer am Qualitätsverbund gilt das Freiwilligkeitsprinzip.
Sie müssen keineswegs alle externen Leistungen bei Teilnehmern oder
Beratern des Verbundes einkaufen.
-
Die Teilnehmer verpflichten sich zur Erfüllung des gemeinsamen Qualitätsstandards.
Wiederholte Verstöße führen zum Aus-schluß.
-
regelmäßige zentrale Kundenzufriedenheitsmessungen mit kurzen,
einfachen Fragebögen.
-
Zufriedenheits-Befragungen bei den Mitarbeitern der Gründer (und auch
der Zentrale).
-
Qualitätsbroschüre für die Gründer (wie für die
Mitarbeiter im größeren Unternehmen).
-
Werbebroschüren mit einheitlichem Logo, Darstellung der Qualitätssicherung,
der Garantieleistungen und dem Leistungsspektrum des Verbundes.
Ziel ist die Entwicklung einer Qualitätsmarke.
Ein weiterer wichtiger Aspekt des Unternehmensverbundes besteht in der
Möglichkeit, dass die einzelnen Unternehmen auch spezielle Aufgaben
in der Wertschöpfungskette übernehmen. Im Rahmen einer längerfristigen
Zusammenarbeit können verschiedene –Unternehmen separate Aufgaben
übernehmen aus : Marketing, Angebotswesen, Einkauf, Einzelteilfertigung,
Endmontage, Distribution. Auch die Entwicklung und Konstruktion kann von
spezialisierten Unternehmen durchgeführt werden.
Finanz- und Besitzverhältnisse
Rein organisatorisch ist die Struktur der in Abbildung 4 dargestellten
verbundenen Klein- und Gründerunternehmen identisch mit den am Ende
von Abschnitt 4 beschriebenen 'fraktalen Unternehmen', die sich auch durch
Konzepte wie 'Fabrik in der Fabrik' oder 'Unternehmen im Unternehmen' auszeichnen.
Ein wesentlicher Unterschied liegt aber zunächst darin, dass die Unternehmensgruppe
eines fraktalen Unternehmens einer einzigen Besitz-Holding gehört.
Diese kann die erforderlichen strategischen Weichenstellungen entscheiden
und Wettbewerb innerhalb der Gruppe unterbinden, wenn dieser unerwünscht
ist. Die Interessen der Einzelunternehmen werden eindeutig dem Interesse
der Holding untergeordnet.
Um eine strategische Lenkung der Geschäftstätigkeiten und
den Interessensausgleich in einem Fimenverbund zu ermöglichen, ist
auch für Jungunternehmen, die eng mit anderen Unternehmen kooperieren
möchten, schon nach relativ kurzer Zeit eine finanzielle Vernetzung
zu erwägen. Für vielversprechende innovative Unternehmenskonzepte
ist der Bedarf nach Fremdkapital ohnehin schon wesentlicher Bestandteil
der Planungsphase. Der betroffene Gründer muß sowohl in Planungs-
und Gründungsphase regelmäßig seinen Finanziers berichten
und ist somit in einer sehr ähnlichen Lage, wie der geschäftsführende
Manager einer GmbH eines fraktalen Unternehmens.
Der Gründer begibt sich somit relativ früh in ein Netzwerk
gegenseitiger Abhängigkeiten. Das weitaus höhere finanzielle
Risikos des Gründers im Vergleich zum GmbH-Manager sollte durch die
höheren Gewinnchancen am Wachstum des Unternehmens ausgeglichen werden
können. – Der Gründer sollte nur dann in der Startphase unterbezahlt
bleiben, wenn ihm ein ausreichend hoher Prozentsatz des Unternehmens gehört.
Qualitätsmanagement
Der Aufbau einen Qualitätsmanagements im jungen Gründungsunternehmen
erscheint zunächst wie eine zusätzliche bürokratische Belastung.
Dies wäre aber auch der Fall in einem älteren Unternehmen, wenn
es nicht gelingt, die Erarbeitung und Sicherung des Qualitätsniveaus
zu einer ständigen Aufgabe von Mitarbeitern und Management zu machen.
Die für das Qualitätsmanagement erforderliche Beschreibung
von Prozessen führt zur intensiven Reflexion und Diskussion der Abläufe
im Unternehmen. Der Hauptertrag der Gruppenarbeit für das Qualitätsmanagement
ist somit nicht die Beschreibung, sondern die ständige Verbesserung
der Unternehmensprozesse.
Wenn sich die Arbeiten der Qualitätssicherungs-Teams allein auf
die Beschreibung vorhandener Prozesse beschränken würden, dann
wäre dies allerdings ein rein bürokratischer Akt, ohne Mehrwert
für das Unternehmen. Wenn diese Teams aber bei der Diskussion vorhandener
Prozesse Verbesserungsvorschläge entwickeln, diese in die Unternehmenspraxis
einbringen und die Ergebnisse kritisch reflektieren und weiter entwickeln,
dann können die Arbeiten der Teams schnell zu einen Wettbewerbsvorteil
für das Unternehmen werden. Es kommt darauf an, dass die Prozesse
im Unternehmen lebendig bleiben, d. h. sich verändern und anpassen.
Getrieben wird die Entwicklung durch Analyse und logische Schlüsse,
aber auch durch Versuch und Irrtum.
Die kritische Reflexion und ständige Verbesserung der Unternehmensprozesse
ist besonders für Gründungs-unternehmen eine Notwendigkeit. Gerade
zu Beginn der unternehmerischen Tätigkeiten ist der relative
Grad der Änderungen im Unternehmen besonders groß. Die starken
Schwankungen im Jungunternehmen führen zu Turbulenzen, die von Außenstehenden
(und möglicherweise vom Gründer selbst) oftmals als Konfusion
wahrgenommen werden. Tatsächlich sind mir heute viele Gründer
bekannt, die Jahre später nach Ihrer Gründung etwas ganz anderes
machen, als Sie ursprünglich beabsichtigt hatten. Dies steht im bemerkenswerten
Gegensatz zum Ideal des Gründers, der eine Unternehmensidee hatte
und sie gradlinig verfolgte und damit reich wurde. Tatsächlich beschreiben
derartige Erfolgsstories nur einen winzigen Prozentsatz der Masse der Gründer.
Einen Qualitätsverbund, wie er in diesem Artikel beschrieben wird,
brauchten ein Bill Gates oder ein Max Grundig nicht. Er erscheint hingegen
geeignet, um die Überlebenswahrschein-lichkeit der Mehrzahl der Gründer
zu erhöhen, denen in den ersten Jahren Ihrer Gründungsphase mangels
Kunden das Geld ausgeht. Hierbei wird auch versucht, ein Modell für
die große Zahl der Gründer zu entwickeln, die gar nichts dagegen
haben, in einen Netzwerk von Gleichrangigen Ihren Lebensunterhalt zu verdienen.
In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit ist dies ein nicht geringer Anteil.
Ein Qualitätsmanagement kann auch für Gründer in turbulenten
Zeiten sehr positive Auswirkungen haben. Die Reflexion der aktuellen Vorgänge
und Probleme in einer Arbeitsgruppe kann dabei helfen, dass der Gründer
nicht von den Vorgängen überrollt wird und willenlos in eine
zufällige Richtung weggeschwemmt wird. Gerade in turbulenten Zeiten
ist es wichtig, öfters Inne zu halten und notwendige Kurskorrekturen
frühzeitig auszuführen.
Aufgrund der starken Änderungen in der Gründungsphase kann
sich in dieser Zeit das Qualitätsmanagement (QM) nicht mit Details
befassen, sondern es muß allgemeinen Richtlinien und Grundsätzen
folgen. In der Startphase ist das QM aber nicht lästig und überflüssig,
sondern es ist besonders geeignet, um in einer Arbeitsgruppe auch die Erreichung
der im Businessplan beschriebenen Unternehmensentwicklung zu überwachen
und (höchstwahrscheinlich) notwendige Plan-änderungen und Anpassungen
einzusetzen. Ein Gründer - QM kann die Lücke füllen, die
heute oftmals besteht, zwischen den detaillierten Gründungsplanungen
(die dann im Chaos der Startphase kaum genutzt werden) und, Jahre später,
den für die dann möglicherweise angestrebte ISO 9001 Zertifizierung
erforderlichen Prozeßbeschreibungen. Es kann die mit viel Aufwand
erzeugten Planungsunterlagen nutzen und weiterentwickeln und hiermit ein
wirksames Gründer-Controlling zu erreichen. Der Begriff Controlling
wird hier im Sinne der direkten Übersetzung 'Steuerung' eingesetzt.
Hierzu gehört, daß in der Startphase Zeit sein muß, um
ständig Fragen zu beantworten, wie:
-
Würde ich als Kunde positiv auf unser letztes Mailing reagieren?
-
Denken wir daran, daß der Kunde sich kaum für unsere Probleme
interessiert, sondern eher dann kauft, wenn wir ihm Lösungen für
seine Probleme anbieten?
-
Gehe ich so gut vorbereitet in die Präsentation, wie es nur eben möglich
ist?
-
Ist die von uns angebotene Leistung gut? Liefert sie einen echten Kundennutzen?
-
Bedienen wir unsere Kunden in der Auftragsabwicklung mit einer exzellenten
Leistung?
-
Liefert meine Buchführung stets den aktuellen Stand des Unternehmens?
-
Ist meine Liquidität gesichert? Wann muß ich einen Unternehmenskredit
beantragen?
-
Stimmt die strategische Ausrichtung bei den aktuellen Aufträgen oder
bewege ich mich in eine Sackgasse?
-
Ist die Preispolitik richtig? Wo soll es hingehen und warum?
-
Ist unser Telefonmarketing kundenorientiert? Würden ich als Kunde
gerne mit uns telefonieren?
Zum Gründer-QM gehören sicherlich Checklisten mit derartigen
Fragen. Der Gründer ist allein und in der Arbeitsgruppe gefordert,
um sein spezielles Geschäft ständig zu verbessern und weiter
zu entwickeln.
Zu den Methoden der Qualitätsnorm ISO 9000 ff gehören Ablaufsschaubilder,
in denen die Unternehmen die Prozesse und die Rollen der Mitarbeiter beschreiben.
Im Qualitätssicherungshandbuch und in den zugehörigen Verfahrens-
und Arbeitsanweisungen werden alle Details aufgeführt. Im Gründungsunternehmen
kann früh mit dem Aufbau des Qualitätssicherungshandbuches begonnen
werden. Zunächst reichen kurze Beiträge.
Die in der Norm aufgeführte Glie-derung der Abschnitte kann schon
früh übernommen werden, um bei jeder Überschrift die Frage
zu stellen: Welche Bedeutung hat dieser Punkt für unser Kleinstunternehmen?
Wie beantworten wir ihn?
Informationsmanagement
Die vorgestellten modernen Unternehmensstrukturen wurden erst in den vergangenen
10 Jahren entwickelt, da Unternehmensfraktale früher nicht wirtschaftlich
realisiert werden konnten. So war es in der Vergangenheit zum Beispiel
kostengünstiger, wenn eine zentrale Lohnbuchhaltung eine große
Zahl von Mitarbeitern abrechnen konnte. Erst der Zugang zu preiswerter
Computerhard- und Software erlaubt heute, dass auch kleinste Unternehmen
ihre Buchführung, ihr Angebotswesen, das Abrechnungs- und Mahnwesen,
Schreib- und Korrespondenzdienste usw. kostengünstig abwickeln können.
Der frühere Vorteil größerer Strukturen hat sich deutlich
reduziert. Die Nachteile an Bürokratie und Unbeweglichkeit großer
Organisationen müssen heute nicht mehr hin-genommen werden, um Unternehmen
am wirtschaftlichen Optimum zu betreiben. Dieser Trend wird sich vermutlich
in naher Zukunft noch weiter fortsetzen.
Die Informationsmonopole, die früher in den höheren Managerebenen
lagen, sind nahezu verschwunden. Bereits heute können Mitarbeiter
mit wenig Aufwand aktuelle Informationen aus dem Internet, aus Datenbanken
und mittels spezialisierter Software gewinnen. Auch die Möglichkeiten
des Internets für Angebot und Suche nach speziellen Leistungen wird
dazu führen, dass selbständige Einzelunternehmer bzw. Freiberufler
leichter ihren Markt finden und dann zunehmende Prozentsätze der arbeitenden
Bevölkerung ausmachen werden. Hierzu gehört auch der wachsende
Anteil von angestellten und freien Heimarbeitern, die im heimischen Arbeitszimmer
ihre Jobs per Datenkommunikation senden und empfangen.
Die neuen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnik
bewirken schon heute eine rasante Entwicklung. Sie werden auch das hier
besprochene Konzept einer Gründer-Qualitätsmarke schnell und
nachhaltig beeinflussen.
Aus einer Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten sei nur ein Beispiel
genannt: Mittels Datenvernetzung kann eine größere Gruppe von
Kleinfirmen eine virtuelle Geräte- und Lagerverwaltung aufbauen. Viele
Gerätekäufe wären überflüssig, wenn im Netzwerk
festgestellt werden kann, wer zum Beispiel in der Nachbarschaft seinen
Farbkopierer mit preisgünstige Kopien. Andererseits kann die Anschaffung
eines derartigen Kopierers gerade dann wirtschaftlich werden, wenn zusätzliche
Auslastung durch Nachbarunternehmer erreicht wird.
Dieses Beispiel steht für einen generellen, scheinbar paradoxen
Trend, der mit zunehmender Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnik
zu erwarten ist: Die mühelose Überwindung der räumlichen
Distanz in einer virtuellen Internet-Welt wird dazu führen, daß
die Überwindung der Entfernungen in der realen Welt ein immer ernster
wirkender Kostennachteil im Wettbewerb sein wird. - Die im vorigen Absatz
genannte Geräte- und Lagerverwaltung kann der Einfachheit halber auch
damit erreicht werden, daß Firmen sich angewöhnen, zusätzliche
Seiten mit 'zu vermieten'- oder 'zu verkaufen'-Artikellisten an ihre Internet-Site
anzuschließen. Die Angebote können dann mit Suchmachinen, wie
sie heute bereits genutzt werden, leicht gefunden werden. Derartige Maschinen
sind dann mit digitalisierten Stadt- und Landkarten zu verbinden, damit
die Suchenden Entfernungsradien eingeben können. Die Folge wird sein,
daß die Kunden sich bei gleichwertigen Angeboten für das mit
der kürzes-ten Entfernung entscheiden werden.
Natürlich werden sich bei derartigen Entwicklungen neuartige Probleme
und Chancen einstellen, die heute nur schwer vorherzusehen sind. Möglicherweise
entsteht neben dem Markt im Internet auch ein paralleler Schwarzmarkt,
in dem die Mitarbeiter Firmeninventar verkaufen oder während der Arbeitszeit
für Dritte arbeiten oder gar Firmengeheimnisse preisgeben. Bei vernetzten
Unternehmen ist sicherlich der Interessensausgleich zwischen den Beteiligten
neu zu überdenken, wenn der konstruktive Anteil den negativen Anteil
überwiegen soll. Loya-lität ist bei einer Hire & Fire Mentalität
im Unternehmen jedenfalls kaum von den Mitarbeitern zu erwarten.
Zu den Chancen gehört, daß neuartige Dienst-leis-ter entstehen.
In dem obengenannten Beispiel sind selbständige Kuriere denkbar, die
den Transport der zu vermietenden oder zu verkaufenden Geräte übernehmen.
Diese wären sehr nützlich, wenn sie auch einen Vertrags- und
Versicherungsservice anbieten, um das Geschäft problemlos und schnell
abzuwickeln.
Fazit und Ausblick
Die Übertragung moderner Erfolgsmodelle der Unternehmensorganisation
in ein neuartiges Konzept zur Verbindung von KMU und Gründerunternehmen
enthält neue Chancen für den Geschäftserfolg.
Für Gründer, die sich hauptsächlich deshalb gründen,
um endlich unabhängig und 'Chef' zu sein, mag der vorgeschlagene Weg
weniger attraktiv sein, da er wieder in ein Netz von Abhängigkeiten
führt. Gründer mit einem millionenschweren Patent mögen
ebenfalls besser ihren Weg allein gehen (obwohl schon Viele, trotz Besitz
einer wertvollen Innovation, auf der Strecke geblieben sind).
Der Vorschlag, im Unternehmensverbund 'gemeinsam stark zu sein', ist
hingegen speziell für Personen interessant, die aus dem Arbeitsmarkt
ausgeschlossen wurden oder sich einfach nur ein neues Tätigkeitsfeld
erschließen und eigene Ideen realisieren möchten. Auch dieser
Weg kann gemeinsam mit Anderen gegangen werden.
In einem Verbund von Kleinfirmen, wie er mit dem Bild der 'umgekehrten
Pyramide' dargestellt wurde, können die Teilnehmer einen Markennamen
entwickeln und mit größeren Unternehmen in Wettbewerb treten.
Der Austausch von Erfahrungen und das Anlegen von Datenpools zu Lieferanten,
Dienstleistern, Beratern und auch Kunden kann zu Konzepten führen,
wie sie heute für größere Unternehmen mit dem Stichwort
'lernende Organisation' beschrieben werden.